Transformation
de la fonction Finance

Transformation de la fonction Finance

La technologie n’est que le catalyseur de la transformation

La technologie n’est que le catalyseur de la transformation

Les récentes évolutions technologiques (Transformation digitale, nouvelles solutions ERP intégrées, Robotique, IA…) s’imposent comme des enjeux majeurs pour les années à venir dans les directions financières. Leur promesse : fiabilité, efficacité, maîtrise des risques, capacités prévisionnelles, anticipation…

Jusqu’à présent la technologie n’était qu’un moyen pour atteindre des objectifs avant tout fonctionnels. Aujourd’hui, et c’est là le changement de paradigme à notre avis, la technologie propose des évolutions qui non seulement précèdent la demande du métier mais surtout propose des fonctionnalités et des capacités, telles que l’intelligence artificielle, le machine learning ou le prédictif, que le métier ne parvient pas encore vraiment à valoriser. La technologie joue donc pleinement son rôle de catalyseur de la transformation, mais elle ne doit pas, à elle seule, constituer l’unique  motivation et elle ne peut pas constituer, à elle seule, la réponse.

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Comment se préparer
aux bouleversements
à venir ?

Comment se préparer aux bouleversements à venir ?

« Chez Ginini antipode, nous sommes convaincus que les clés de la transformation, pour bénéficier de tout le potentiel apporté par la technologie, sont avant tout humaines, culturelles, méthodologiques et organisationnelles. »

Valoriser le capital humain pour réussir sa transformation

Pour bien se préparer aux bouleversements à venir, la Fonction Finance devra se réinventer et re-poser son modèle de gestion de l’humain à court, moyen et long termes. Cette adaptation en profondeur de son capital humain constitue à notre avis la marche la plus difficile à franchir car elle impose de repenser les métiers, les organisations, les modes de communication et les interactions avec les autres parties prenantes, les parcours de formation, …

Une grande agilité sera donc indispensable pour réaliser cet exercice car il conviendra de gérer simultanément les activités traditionnelles et de porter la transformation ; un challenge d’autant plus difficile qu’il requiert du temps, une ressource souvent très rare dans ces métiers.

Pour les équipes financières, certains y verront de formidables opportunités, d’autres seront réticents à ces évolutions, notamment si la cible d’ensemble n’est pas comprise et sa trajectoire de transformation mal appréhendée.

Il nous paraît donc important de pouvoir initier une conduite du changement spécifique assez tôt pour se garantir d’une adhésion maximum des équipes.

Le rôle et le profil des financiers de demain devra progressivement se transformer pour répondre aux attentes et aux nouvelles exigences de l’entreprise.

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La Fonction
Finance devra se
réinventer et
re-poser son modèle
de gestion de
l’humain à court,
moyen et long termes.
La Fonction
Finance devra se
réinventer et
re-poser son modèle
de gestion de
l’humain à court,
moyen et long termes.

Depuis sa création, Ginini antipode s’est positionné au cœur des directions financières, avec un rôle d’expert opérationnel et d’acteur des transformations. Nous sommes donc au cœur du réacteur de ces évolutions depuis plus de 15 ans et chaque mission réalisée démontre la valeur de notre approche holistique des problématiques et de ce savoir-faire technico-fonctionnel si particulier que nous cultivons au quotidien chez Ginini antipode.

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Pour porter efficacement la transformation, le socle de compétences traditionnelles ne suffira pas

Organisées par domaines d’expertises (Contrôle de gestion, comptabilité, consolidation, FP&A…), la spécialisation des connaissances et la segmentation des compétences sont bien souvent inhérentes aux métiers de la Finance.

Or les outils de demain proposent un accès à un volume considérable de données, structurées et non structurées, financières ou extra-financières ainsi que des processus et des référentiels très intégrés.

Ces évolutions font naitre des attentes en termes d’exploitation de ces données et dans la capacité à fournir des analyses à très forte valeur ajoutée.

Le financier de demain devra donc transcender les silos au sein de son organisation en proposant une approche plus holistique et transversale des sujets afin d’apporter la valeur ajoutée attendue aux parties prenantes.

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«  Il sera également demandé aux équipes de maîtriser la complexité des innovations technologiques, afin d’en intégrer le potentiel et d’anticiper leurs incidences. »

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La transformation exigera un renforcement des softskills

Le financier de demain devra renforcer ses softskills, ses compétences comportementales, humaines ou transversales qui lui permettront de galvaniser les équipes et les projets, de mieux interagir avec les parties prenantes et de créer une harmonie propice à l’efficacité et à la réussite.

Capacité d’adaptation, capacité à résoudre des problèmes complexes, audace, autonomie, curiosité, créativité, intelligence émotionnelle, gestion du temps et du stress, flexibilité, esprit d’entreprendre… sont autant d’atouts qui feront la différence dans une environnement en pleine évolution.

Les softskills sont souvent innées et expérientielles, il faudra donc apprendre en conduisant des dispositifs de formation ou de coaching adaptés.

Ces qualités sont aussi notre part d’humanité, qu’aucun robot ni intelligence artificielle ne sauront égaler. Une bonne raison pour les développer si l’on veut profiter des évolutions techniques incontournables !

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Adoption et Adhésion :
des facteurs clés
de succès de
la transformation
Adoption et Adhésion :
des facteurs clés
de succès de
la transformation

Pour répondre aux enjeux de transformation de nos clients, Ginini antipode a fait des choix stratégiques très forts :

Ce positionnement très différenciant constitue à notre avis un facteur clé pour faire réussir nos clients car il permet d’adresser la variété et la complexité des grands programmes de transformation.

Des équipes pluridisciplinaires sur nos cœurs métiers Finance avec un domaine d’expertise reconnu sur le Controlling (Pilotage de la performance), la consolidation et la comptabilité.
Une approche matricielle des problématiques : Processus, Organisation, Outils, People , Référentiels…
– En investissant massivement sur le développement des softskills de nos collaborateurs
– En développant nos propres méthodologies et outils de gestion de projet
– En intégrant plus fortement la dimension technologique dans le socle de compétences pour mieux maitriser la complexité des nouvelles solutions, mieux intégrer leurs potentiels et mieux anticiper leurs incidences

Pour être au plus près des problématiques rencontrées sur ce type de projet et ainsi apporter des réponses à la fois globales, transverses et opérationnelles… Qu’il s’agisse de Robotisation des processus (RPA), d’Assistance à maitrise d’ouvrage ERP/EPM, de conduite du changement ou de Performance extra-financière, cette approche nous permet de combiner efficacement les savoir-faire de nos experts avec les équipes métiers.

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Un nouveau rôle, pour la direction Financière, d’orchestrateur des transformations

La Direction financière devra assumer un rôle de pilote des transformations, et même de porteur d’une partie de sa mise en œuvre lorsqu’il s’agit d’accompagner la Direction générale dans des choix technologiques impactant le long terme, d’automatiser ou d’optimiser des processus métiers et transverses, de conduire des opérations de croissances externes ou de restructurations internes.

Il faudra pour réussir cet exercice d’équilibriste qu’elle soit capable de poser un regard objectif :

– sur l’entreprise dans sa globalité, sur la maturité de ses propres métiers, sur ses interactions avec les écosystèmes internes et externes… afin de définir une cible trans-fonctionnelle qui donne du sens à la transformation et qui apporte une valeur réelle à l’entreprise

– sur sa capacité à transformer afin d’organiser la trajectoire la plus appropriée

Cet exercice est éminemment complexe. Il requiert un état d’esprit permettant de se projeter dans un avenir incertain et évolutif, un niveau de concertation élevé avec tous les acteurs de l’entreprise…Les équipes Finance devront pour cela apprendre à imposer leur légitimité à tenir ce rôle élargi , plus complexe et polyvalent.

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La Direction
financière, devra
jouer une partition
complexe dans un
rôle à multiples
facettes en tant
que pilote, fer de
lance, gardien du
temple
La Direction
financière, devra
jouer une partition
complexe dans un
rôle à multiples
facettes en tant
que pilote, fer de
lance, gardien du
temple

Des approches méthodologiques à enrichir et à différencier selon les enjeux

Des approches méthodologiques à enrichir et à différencier selon les enjeux

La Direction financière devra ajouter une corde supplémentaire à son arc,
et non des moindres : la dimension méthodologique.

En effet, les transformations à venir ne se résument pas à une « simple » mise en œuvre de solutions informatiques.

Elles constituent bien au contraire une remise à plat des fondamentaux de l’entreprise dans laquelle l’humain sera la variable qui permettra de réussir ou non. L’histoire l’a déjà démontré mille fois : nombreux sont les projets qui n’ont pas su pleinement aboutir faute d’adhésion et/ou d’adoption.

Le terrain de jeu étant toutefois gigantesque, certaines approches méthodologiques traditionnelles pourraient rapidement montrer leurs limites, faute de bande passante des équipes. Il nous semble donc fondamental de disposer d’un cadre méthodologique et d’une boite à outils complète afin de pouvoir choisir celles à privilégier à chaque étape de la transformation, celles les plus pertinentes pour insuffler une dynamique positive pour fédérer l’entreprise.

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Une dynamique de changement à engager pour préparer les nouvelles missions de la Direction Financière

Une dynamique de changement à engager pour préparer les nouvelles missions de la Direction Financière

Le rôle de « Pilote » des transformations offre de formidables opportunités pour valoriser les métiers de la fonction financière , sous réserve toutefois de réussir le défi :

– de mobiliser des ressources internes en surcharge de production

– de disposer de profils internes capables de porter des projets d’une telle amplitude

– de légitimer ce nouveau rôle auprès de l’entreprise

– de disposer du niveau de « sponsorship » et des moyens d’agir adéquats pour conduire cette mission délicate

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La Direction financière, devra se préparer à assumer de nouveaux rôles stratégiques pour l’entreprise.

La Modernisation des missions traditionnelles de la Direction Financière est engagée depuis fort longtemps déjà et nous sommes convaincus que ceux ayant aujourd’hui des niveaux d’efficience très élevés bénéficieront d’un avantage certain pour réussir leurs transformations à venir.

Ceux dont la maturité n’est pas aussi avancée sont évidemment face à un dilemme. Faut-il attendre le saut technologique ou la vague de transformation qui conduira naturellement vers la cible recherchée ou bien initier dès que possible des actions de fond permettant de tendre vers l’excellence opérationnelle recherchée ?

À notre avis, les Directions financières doivent engager avec leurs équipes au plus vite :

– une évaluation de leur maturité en benchmarkant leurs pratiques pour prendre conscience de l’amplitude des marches restant à franchir pour atteindre leur cible d’excellence

– des initiatives d’automatisation de leurs processus dont l’expérience a démontré que des ROI élevés peuvent être rapidement atteints

– et enfin, plus largement une démarche d’optimisation permettant de favoriser les conditions de la transformation.

En parallèle de ce mouvement, la Direction financière devra se préparer à assumer de nouveaux rôles stratégiques pour l’entreprise :

Passer de « Business partner
à « Performance Manager » :

une mission plus transverse dédiée à la recherche de leviers d’optimisation de la performance, et tournée vers l’action et la prise de décision.

Être plus ancré dans le business et la stratégie

pour accompagner les métiers dans la transformation de leur modèle économique et leur apporter une valeur ajoutée toujours plus grande. Cette transformation du modèle économique nécessitera de prendre en compte non seulement les variables financières, mais également le potentiel de développement de l’entreprise sur la base de multiples variables extra-financières.

Passer de
« Business partner »
à « Performance
Manager »
Passer de
« Business partner »
à « Performance
Manager »

Mais aussi engager les mutations liées aux nouvelles exigences du marché en matière de performance extra-financière

Une véritable révolution « Green » qui s’annonce car, au-delà des enjeux de publication à court terme, c’est le modèle de performance et le dispositif de pilotage d’ensemble qu’il faut revisiter pour intégrer les impacts Environnementaux, Sociaux et Gouvernementaux (ESG) et les mettre en perspective des objectifs du business dans une vision transverse à l’organisation.

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