2023 sonne la deuxième année d’application de la Taxonomie Verte et voit arriver, pour la première fois, les données relatives à l’alignement bien qu’encore limitées aux deux premiers objectifs climatiques. A noter que les actes délégués relatifs aux quatre autres objectifs sont encore en attente et leur application devrait être reportée d’un an.

La directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) s’appliquera aux grands groupes cotés dès les publications 2025 avec 2024 comme exercice de référence. Les norme ESRS, qui standardiseront le contenu des DPEF (Déclarations de performance extra-financière), devraient faire l’objet d’un acte délégué dont l’adoption est attendue sur juin 2023. A cela s’ajoute les travaux du normalisateur international (ISSB) qui vise aussi l’établissement d’un référentiel sur le reporting de durabilité.

L’heure est donc pour le plus souvent encore à l’appropriation de tous ces nouveaux textes sur un aspect essentiellement normatif, avec de très nombreuses questions d’interprétation et des positions de place qui tardent encore à émerger

Les entreprises commencent à entrevoir l’ampleur du chantier qui s’annonce ainsi que les enjeux stratégiques associés. En effet, il est d’ores et déjà acquis que l’exercice ne consistera pas simplement en la création de nouveaux reporting extra-financiers. Le positionnement des entreprises sur les efforts de durabilité attendus, sur la prise en compte des risques et opportunités liés aux objectifs de développement durable, devra passer pour certaines par une révision en profondeur de leur business model et pour toutes, par la mise en place d’une nouvelle gouvernance et de nouveaux process afin de structurer, fiabiliser et connecter leurs reporting extra-financiers en lien avec leur stratégie globale et leur performance financière.

Les facteurs clefs de succès de la mise en place opérationnelle d’un reporting extra-financier et de son pilotage

La mise en place d’une gouvernance

L’établissement d’une gouvernance Adhoc apparait comme le prérequis indispensable pour réussir ce virage avec des frottements et connexions entre tous les acteurs d’une entreprise (Comex, Comité d’audit, Stratégie, RSE, Finance, Gestion…) et toutes les déclinaisons opérationnelles des feuilles de route et des trajectoires. En effet, il s’agit de réunir autour d’un objectif commun des intérêts, qui ont pu parfois diverger, et mobiliser de nombreuses compétences qui pour l’heure sont également dispersées au sein des Groupes. La réussite de ces projets va donc dépendre de la capacité d’un Groupe à mobiliser au plus haut pour définir une trajectoire et permettre de mobiliser les ressources appropriées. Toutes ces évolutions réglementaires ne peuvent plus être considérées comme de simples exercices de conformité supplémentaires ayant comme seul objectif de standardiser les reporting extra-financiers mais doivent bien être entendues comme une impulsion forte pour faire évoluer les business models, impulsion qui ne peut être donnée qu’au plus niveau des organes décisionnels et qui doit être diffusée à l’ensemble.

Le change Management

La conduite du Changement ne doit pas non plus être négligée. Il s’agira de former et de mobiliser l’ensemble des acteurs d’une entreprise pour que la durabilité soit intégrée dans chaque process, dans chaque décision, dans chaque écriture comptable, dans chaque budget ou forecast. Les différents acteurs devront désormais s’aligner sur des engagements, des hypothèses et des scénarii communs. La déclinaison de ces nouveaux enjeux et process devra donc être opérée de manière très pragmatique et opérationnelle auprès de tous les intervenants.

La gestion de la data

L’un des autres enjeux clés de la réussite de la mise en place des reportings extra-financiers réside dans la gestion de la donnée. La standardisation des reportings devrait conduire à une augmentation significative du volume des informations à collecter et à traiter. Les enjeux stratégiques liés à ces reportings conduiront également à un besoin accru de fiabilisation, de standardisation, de projections et d’analyses. Les données nécessaires, de sources internes ou externes, devront être cartographiées au regard des sources existantes, de leurs fournisseurs et des retraitements qui devront leur être appliqués. Les utilisateurs internes et externes de ces données devront être définis ainsi que leurs besoins en termes de fréquence de reporting, de projections et d’analyses.

Bien sûr, dès lors que l’on parle process et Data, la question des outils s’invite naturellement à la table. Il convient alors de cartographier l’ensemble des outils déjà utilisés en interne pour collecter aujourd’hui les données ESG et étudier dans quelle mesure ils pourront remplir les exigences de demain ou si de nouveaux outils seront nécessaires. Cette feuille de route Durabilité s’inscrira également dans une feuille de route IT plus large à l’heure où les groupes doivent, par exemple, changer leurs outils de reporting de consolidation et faire face à de nouvelles obligations comme Pilier II.

La « connectivité » entre le financier et l’extra-financier

Enfin, l’un des autres enjeux majeurs résidera dans la capacité à assurer la cohérence (dite connectivité) entre les reportings financiers et extra-financiers.

Dans un premier temps, le premier réflexe sera de s’assurer que les KPI « comptables » requis, sont identiques (ou cohérents) entre le reporting financier et les éléments de durabilité. On rapprochera ainsi le chiffre d’affaires ou les Investissements liés à la Taxonomie verte avec les éléments des états financiers. Dans un second temps, et c’est certainement là où la complexité se fera ressentir et où les entreprises sont finalement le plus attendues, il sera nécessaire de s’assurer de la cohérence entre les risques, engagements, hypothèses et scénarii utilisés pour le reporting extra-financier et leurs traductions comptables. L’EFRAG et l’ISSB travaillent déjà tous deux à des projets visant à assurer cette connectivité mais les entreprises peuvent déjà commencer par identifier les sources possibles de connexion et établir des process croisés visant à leur mise en cohérence.

Les directions financières, précablées pour gérer la transformation

En résumé : Gouvernance, Change, Data, Process, Outils et Connectivité sont les clés de ce nouveau challenge qui s’impose très rapidement aux entreprises. Ces domaines d’intervention sont finalement très proches des domaines sur lesquels nos clients, les directions financières, ont pour habitude d’intervenir. C’est pour cela que naturellement, les services financiers sont intégrés à plus ou moins grande échelle selon les organisations spécifiques à chaque groupe, aux projets de finance durable en cours de structuration. Qu’ils en prennent le lead ou qu’ils s’intègrent comme fonction support, leurs expériences dans le reporting, la collecte et fiabilisation des données, la rédaction d’instructions, l’utilisation d’outils de reporting, la conduite du changement, la projection de KPI, les analyses d’écarts et bien d’autres encore aptitudes, en font des interlocuteurs privilégiés et indispensables que nous saurons également accompagner pour la transcription et la déclinaison opérationnelle de leur nouvelle feuille de route.

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